1. Doing Business by Design

  （Alex Wright, The New York Times, alex@agwright.com）

　（ACM interactions, March + April 2009. p.76）

All three of these books share a purpose: trying to influence business readers to shift their focus from one-off-product development to a more integrated approach to designing the customer experience. The books also share a f law: succumbing to the idealistic pitch mentality that is, alas, the consultant's stock in trade.

これらの本の3つはすべて目的を共有する: ビジネス読者に1プロダクト開発からのより統合されたアプローチ顧客の経験の設計にに彼らの焦点を移すために影響を及ぼすことを試みること。 本はまたfの法律を共有する: 理想主義的なピッチの心的状態にすなわち、屈する可哀想に、consultant' 貿易のsの在庫。

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Ever since the Harvard Business Review declared that "the MFA is the new MBA" in 2004, the business press has published a raft of articles testifying to the rise of so-called design thinking among corporate managers. So it should come as no surprise that designers are finally starting to break out of their professional literary ghetto to write books targeted at businesspeople. Building on the tradition of such airport-bookstore staples as Built to Last, In Search of Excellence, and Good to Great, a new crop of books has emerged to offer fresh design-oriented perspectives on modern business problems, while—not to put too fine a point on it—burnishing their authors' consulting credentials.

ハーバードビジネス以来検討はその"を宣言した; MFAは新しいMBA"である; 2004年に、団体のマネージャー間で考えるいわゆる設計の上昇に証明するビジネス出版物は記事のいかだを出版した。 従ってそれは実業家で目標とされる本を書くためにデザイナーが最終的に彼らの専門の文学的なゲットーの発生し始めているという驚きとして来るべきではない。 大きいによい、卓越性を求めて、最後に造られるのような空港本屋のステープルの伝統の建物は、本の新しい穀物authors'をそれ磨くことに余りに良いポイントを置くために現代ビジネス上の問題の新しい設計方向づけられた見通しを提供するために間ない現れ; 相談の信任状。

The archetypal design book for businesspeople may be Clement Mok's Designing Business (published in 1996), a beautifully designed think piece that promoted the value of information design as a business strategy in the emerging Internet age. In the years since, many companies have embraced a user-centered approach to design, especially on the Web. But too often they remain fixated on designing individual "products" (websites, software applications, or physical devices). Apple notwithstanding, most companies still tend to relegate designers to the status of "exotic menials" (to borrow Ralph Caplan's term), whose job consists mainly of producing lovely artifacts. As design consciousness starts to penetrate the business mainstream, however, some designers are starting to make the case for a more strategic approach that expands the scope of design thinking beyond the realm of product development.

実業家のための原型的な設計本は温厚なMok'であるかもしれない; ビジネス(1996年に出版される)、美しく設計されている設計するsは出現のインターネットの年齢の経営策として情報設計の価値を促進した部分を考える。 以来ずっと、多くの会社は網で、特に設計するためにユーザー集中させたアプローチを包含した。 しかし余りに頻繁に彼らは個々の"の設計で固定されて残る; products" (ウェブサイト、ソフトウェア・アプリケーション、または物理的な装置)。 Appleにもかかわらず、ほとんどの会社はまだ"の状態にデザイナーを移管しがちである; エキゾチックなmenials" (ラーフCaplan'を借りるため; 仕事が美しい人工物の作成から主に成っているsの言葉)。 設計意識がしかしビジネス主流を突き通し始めると同時に、何人かのデザイナーは製品開発の王国を越えて考える設計の規模を拡大するより戦略的なアプローチの重要性を主張し始めている。

Ex-Apple industrial designer Robert Brunner and Success Built to Last coauthor Stewart Emery follow standard pop business book convention with a catchy title—Do You Matter?—that serves as a hook for pulling together a series of loosely related case studies that illustrate their central thesis: Companies will "matter" to their customers only if they learn to embrace design thinking at the highest levels of the organization.

ロバートBrunner前Appleの産業共著者のステュワートの最後のエメリーに造られるデザイナーおよび成功は人の心を捕えるのと標準的な破裂音ビジネス本の大会にタイトル重要である続くか。-その中央説を説明する一連の緩く関連ケーススタディをまとめるためのホックとして役立つ: 会社は"を決定する; matter" 顧客に構成のハイレベルで考えていれば設計を包含することを学ぶときだけ。

Given Brunner's Cupertino pedigree, it should come as no surprise that Apple occupies center stage throughout the book (firmly ensconced in a halo that often feels more than a little self-serving). But the authors have done their homework in seeking out other effective exemplars of companies that have built effective design cultures. In the most dramatic case study, they recount the story of how Samsung chairman Lee Kun Hee transformed his company from a second-tier electronics maker into a global design leader. That transformation was thanks to a remarkably brusque internal campaign that at one point involved force-marching factory workers into a yard piled high with Samsung products, where they watched their products smashed to bits with sledgehammers—driving many of the workers to tears. So began Chairman Lee's "Year of Design Revolution." Those extreme tactics seem to have paid off. Samsung has learned to embrace design at every level of the company, and in so doing catapulted itself into the top tier of global consumer electronics makers.

ある特定のBrunner' s Cupertinoの系統、それはAppleが本中のセンター・ステージを占めるという驚きとして来るべきではない(しっかりと頻繁に感じる利己的な少しより多くをハローで身を落ち着ける)。 しかし著者は有効な設計文化を造った会社の他の有効な見本を探し出すことの彼らの宿題をした。 最も劇的なケーススタディでは、彼らはSamsungの議長が全体的な設計リーダーに第2層の電子機器メーカーからの彼の会社をいかにリーKun Heeの変形させたか物語を詳述する。 その変形は一時はヤードへの含まれた力行進の工員が破損へ労働者の多数を大ハンマー運転することを用いるビットにこわれた彼らのプロダクトを見たSamsungプロダクトとの最高を積んだこと非常に無愛想な内部キャンペーンのおかげでだった。 従って議長Lee'を始めた; sの" 設計Revolution."の年; それらの極度な作戦は完済するようである。 Samsungは会社の設計をあらゆるレベルで包含することを学び、全体的な家電メーカーの上層にその際それ自身を急激に動いた。

Other examples are less dramatic but no less compelling, ranging from the obvious—Nike, IKEA, Virgin Atlantic—to the slightly unexpected, like Cirque du Soleil and Whole Foods. Commendably, the book also delivers a few cautionary tales of companies that failed to realize the difference between a well-designed product and a true design culture: the one-off success of Motorola's Razr phone; Starbucks's succumbing to the seductions of efficiency over experience when it junked its old manual espresso makers for the automatic kind; and the story of Polaroid (enough said).

他の例はより少なく劇的より少なく強制的でなく、明らかナイキ、IKEAのCirque du Soleilおよび全食糧のようにわずかに予想外大西洋にバージンから及ぶではない。 立派に、本はまたうまく設計されたプロダクトと本当の設計文化の違いを実現し損った会社の少数の警戒の物語を提供する: Motorola'の一度限りの成功; s Razrの電話; Starbucks' 自動種類のための古い手動エスプレッソメーカーをjunked場合の経験上の効率の誘惑に屈するs; そしてポラロイドの物語十分に(言われる)。

In each case, the authors show how successful design companies move beyond product development to create cultures that drive design thinking across multiple product lines and, even deeper, bring an integrated design approach as many customer touchpoints as possible: customer service, online experiences, and in-person contacts. In the best tradition of pop business books, the authors coin a pithy catchphrase to encapsulate their point: the "customer experience supply chain."

各場合では、著者は多数の製品種目を渡って考える設計を運転し、持って来るより深い文化を、作成するために成功した設計会社が製品開発を越えて統合された設計アプローチにできるだけ多くの顧客のtouchpointsをいかに動くか示す: カスタマーサービス、オンライン経験および人の接触。 破裂音ビジネス本の最もよい伝統では、著者は彼らのポイントを内部に閉じ込めるために髄のあるキャッチフレーズを鋳造する: " 顧客の経験の供給chain."

The authors stumble a bit in the closing chapters, when they try to translate their laudable vision into concrete steps that managers might take to institute design thinking at their companies. They dispense buzzwords ("Awareness," "Commitment," "Implementation"), slogans ("Design or die") and—the worst offense—a recursive acronym: FOCUS (focus, long term, authentic, vigilant, original, and repeatable). Many readers may find themselves rolling their eyes at such pop management mantras. That complaint aside, the bulk of the book is well written and the central thesis effectively argued. Readers will come away with plenty of evidence to support the authors' contention that great products alone do not make for a great company.

彼らの会社で考えているマネージャーが協会の設計に踏むかもしれない具体措置に彼らの称賛に値する視野を翻訳することを試みる時、著者のよろめき最後の章のビット。 彼らは専門語("を分配する; 意識、" " 責任、" " Implementation")、スローガン(" 設計かdie") および最も悪い違反の回帰的な略称: 焦点(焦点、長期、確実、用心深く、元、および反復可能)。 多くの読者は彼ら自身をそのような破裂音管理信念で彼らの目を転がすことを見つけるかもしれない。 わき不平は、本の大部分よく書け、効果的に中央説であること論争した。 読者は沢山の証拠とauthors'を支えることを来る; 単独で大きいプロダクトがすばらしい会社のために作らない競合。

Perhaps the first company to prove that point was Eastman Kodak, whose 1886 one-button camera ("We do the rest") suggests a model of product-service integration that makes it the spiritual ancestor of the iPod. The Kodak story provides an apt starting point for Subject to Change, written by four members of San Francisco user experience consultancy Adaptive Path. Like Brunner and Stewart, they argue that in order to succeed in a rapidly changing marketplace, companies must move beyond the limiting perspective of one-off product design and explore ways of creating more integrated customer experiences.

ポイントが1886年の1ボタンのカメラEastmanコダックだったと証明する多分最初の会社、(" 私達はrest"をする;) iPodのそれに精神的な祖先をするプロダクトサービス統合のモデルを提案する。 コダック物語は変更に応じてにサンフランシスコのユーザーの経験のコンサルタント業の適応性がある道の4人のメンバーが書いているがちな出発点を提供する。 Brunnerおよびステュワートのように、彼らは急速に変更の市場に成功するために、会社が一度限りの製品設計の制限見通しを越えて動き、より統合された顧客の経験を作成する方法を探検しなければならないことを論争する。

While Apple has long since become the design world's most over-used case study, the authors do manage to find something new to say about the iPod. Digging past the conventional wisdom that attributes iPod mania to the simplicity of its industrial design, and arguing instead that its success really hinges on the chain of services that surround it: such as, the thread of experiences tying the iPod together with iTunes and the Apple Store, effectively integrating what Brunner and Stewart call the customer-experience supply chain.

Appleがずっと前に設計world'の間、; sはiPodについて言うとほとんどの使い過ぎのケーススタディ、著者何かが新しい見つけることをどうにかして。 工業デザインの簡易性にiPodマニアを帰因させる一般の通念を過ぎて掘り、成功がそれを囲むサービスの鎖で実際に蝶番を付けることを代りに論争する: のような、iTunesおよびAppleの店とともにiPodを結ぶ効果的にどんなBrunnerおよびステュワートが顧客経験のサプライチェーンを呼ぶか統合する経験の糸。

Just as Brunner and Stewart's book weighs disproportionately toward Apple, Subject to Change features a heavy dose of Adaptive Path clients. But the authors do manage to turn up a number of other stories that support their contention that companies can succeed by building more nimble design cultures. These range from the predictable, like Flickr and Apple, to the pleasantly surprising, like the Mayo Clinic's SPARC program for medical-service innovation.

ちょうどBrunnerおよびStewart'として; sの本は変更の特徴に応じてAppleの方に、適応性がある道の顧客の重い線量不釣合いに重量を量る。 しかし著者は会社はより賢い設計文化をことを造ることによって成功できるという競合を支える他のいくつかの物語の上で回ることをどうにかして。 これらは、メーヨーClinic'のように愉快に意外のまで、から予想できるの、FlickrおよびAppleのように及ぶ; 医学サービス革新のためのsスパークプログラム。

While the book's central thesis is timely and well focused, the book has a choppy quality that reads something like a group blog: with moments of genuine insight punctuated by a few too many half-formed arguments. In one conspicuous gap, the authors reduce the practice of ethnography down to a mere page that scarcely does the methodology justice (accompanied by the cloying suggestion that anyone interested in ethnographic research should go out and hire a consultant). The authors would have done well to follow Brunner and Emery's approach and hire a professional writer/editor to lend the book a more coherent voice.

book'間; sの中央説は時機を得て、よく集中されて、本にグループのブログのような何かを読むとぎれとぎれの質がある: 少数の余りにも多くの半分形作られた議論によって強調されて本物の洞察力の時が。 1つの顕著なギャップでは、著者はやっとのことで方法の正義をするただのページに民族誌学の練習を減らす(民族誌の研究に興味を起こさせられるだれでも出かけるべきな、コンサルタントを雇う)飽き飽きする提案と一緒に伴われる。 著者はBrunnerおよびEmery'に続くためによくしよう; sのアプローチは本を貸すために専門の作家か編集者を凝集性の声雇い。

When the authors hit their stride, however, they dispense nuggets of useful design wisdom. The book's strongest chapter, "The Design Competency," focuses on how to build an effective in-house design competency, probing one of the central challenges many companies face in trying to embrace design: how to move beyond the MBA fixation on quantitative metrics to drive innovation through qualitative methods. Here the authors stress the importance of learning to live in the "fuzzy front end" of product development by encouraging teams to get beyond reductionist approaches and presuppose multiple solutions, shift focus, and ask tough "what if you could...?" questions (à la Tivo/Netflix/FedEx). Ultimately, the authors argue that the key to product innovation lies in combining qualitative methods with a more agile approach to product development. Some designers might question the authors' wholesale endorsement of agile methods, and their seeming reluctance to devote much discussion to the pros and cons of agile development from a design perspective.

しかし著者が彼らの大またに当るとき有用な設計知恵のナゲットを分配する。 book' sの最も強い章、" 設計能力、" 主な挑戦の1つを厳密に調べる設計を包含することを試みることで有効な社内設計能力を多くの会社の表面造る方法の焦点: 質的な方法によってドライブ革新に量的な測定基準のMBAの固定を越えて動く方法。 ここに著者は"に住むことを学習の重要性に重点を置く; 曖昧な前部end" 還元主義者のアプローチの枠を越え、多数の解決、転位の焦点を前提とし、堅い"を頼む有望なチームによる製品開発の; …できたら何か。" 質問(àのla Tivo/Netflix/FedEx)。 最終的に、著者は製品革新へのキーが製品開発ことをにより敏捷なアプローチと質的な方法を結合することにあることを論争する。 何人かのデザイナーはauthors'に質問するかもしれない; 敏捷な方法の卸し売り裏書、および設計見通しからの敏捷な開発の賛否両論に多くの議論を捧げるようである不本意。

The book's penultimate chapter boils the essence of the book down to a few pithy, one-line slogans under the heading "How to Get There" ("take small steps," "encourage innovation in a tangible way," or "provide specific positive feedback and support.") that will undoubtedly ring true for many designers and managers. Such worthy sentiments cry out for a fuller treatment, however. While, the authors articulate a compelling design philosophy, they fall somewhere short of translating that vision into a workable blueprint for organizational change.

book' sの終わりから二番目の章は少数の髄のあるのヘッディング"の下の1ラインスローガンに本の本質を沸かす; There"を得る方法; (" 小さいステップ、"を踏みなさい; " 具体的な形の革新、"を励ましなさい; または" 特定の正帰還およびsupport."を提供しなさい;) それは多くのデザイナーおよびマネージャーのために確実に真実味がある。 しかしそのような価値がある感情は完全な処置のために、叫ぶ。 、著者が強制的な設計思想を連結する間、組織の変更のための実行可能な青写真にその視野の翻訳の急にどこかにころぶ。

Business readers might not expect to find practical management tips in a book by a brand consultant; after all, brand people often get a bad rap as practitioners of one of the world's fluffier trades. Yet designer and brand consultant Marty Neumeier's new book The Designful Company turns out to contain plenty of practical advice for business readers interested in exploring what it would take to imbue their companies with more design thinking.

ビジネス読者はブランドのコンサルタントによって本の実用的な管理先端を見つけると期待しないかもしれない; 結局、ブランドの人々は頻繁にworld'の1人の従業者として悪い叩く音を得る; sのより柔らかい貿易。 けれどもデザイナーおよびブランドのコンサルタントMarty Neumeier' Designful Companyが沢山のより多くの設計考えることの彼らの会社を染めるために取るものの探検に興味を起こさせられるビジネス読者のための実用的な助言を含むことをなるsの新刊書。

Keeping his audience firmly in mind, Neumeier bills his book as a "whiteboard overview" designed for a quick airplane read. He even goes so far as to provide a handy bullet-point outline of the book's contents for busy readers (an affordance this reviewer dutifully chose to forgo). Readers who engage with the whole text, however, will find that Neumeier brings a laudable dose of reality to the subject of organizational change, asserting plainly that "a company can't will itself to be agile." Instead, he suggests, design thinking is an emergent property that manifests when the right people and mind-set come together. That said, he goes on to suggest steps that managers might take to nudge their companies to "develop a 'designful mind.'"

彼の聴衆にしっかりと留意して、Neumeierは"として彼の本に勘定書を出す; whiteboardのoverview" 速い飛行機のために設計されていて読みなさい。 彼は限りではbook'の便利な弾丸ポイント輪郭を提供することを行く; 使用中の読者(この評論家が忠順に見合わせることを選んだ)のためのsの内容affordance。 しかし全テキストと従事する読者はNeumeierがその"を明らかに主張している組織の変更の主題に現実の称賛に値する線量を持って来ることが分る; 会社can' t自体はagile."である; その代り、彼は提案する、設計考えることは右の人々および考え方が一緒に来ると明示する緊急時の特性である。 言われて、彼は"に彼らの会社をすすめるためにマネージャーが踏むかもしれないステップを提案することを続くこと; 'を開発しなさい; designful mind.' "

Although Neumeier's brand orientation makes for a somewhat orthogonal approach compared with the more experience-oriented books discussed above, Neumeier winds up tackling many of the same topics, albeit with a different vocabulary. Grounding his book in the question of so-called "wicked problems"—social planner Horst Rittel's term for seemingly insurmountable challenges like balancing long-term goals with short-term demands, predicting the returns on innovative concepts, and innovating at the increasing speed of change—he argues that such deeply thorny problems demand a new way of thinking that's altogether lacking in traditional management approaches like Six Sigma. Unsurprisingly, he suggests that salvation lies in the practice of design.

Neumeier'が; sのブランドのオリエンテーションは上で論議されるより経験方向づけられた本と比較される幾分直角アプローチのためにNeumeier巻く別の用語の同じトピックの多数の、とはいえ取り組を作る。 いわゆる"の質問の彼の本を基づかせていること; 悪賢いproblems" -社会的な立案者のホルストRittel' 短期要求を用いる長期目的のバランスをとり、革新的な概念のリターンを予測し、そして変え彼はの増加する速度の革新のような表面上は乗り越えられない挑戦のためのsの言葉そのような深く難しい問題がthat'新しい思考様式を要求することを論争する; 全体で従来の管理で欠けているsは6シグマのように近づく。 予想通りに、彼は救助が設計の練習にあることを提案する。

Bemoaning the lack of design thinking among most MBA graduates, Neumeier tries to articulate how managers without a formal design education can nonetheless adopt a designer's point of view by cultivating empathy and intuition, an imaginative and idealistic outlook, and learning to live with the "creative tension" between vision and reality—the distance between what is and what could be. The designer's mind-set, he argues, embraces paradox and encourages so-called "third brain thinking": the ability to zoom in and out of problems at multiple levels.

ほとんどのMBA間で考える設計の欠乏を悲しむことは、Neumeierの試み形式的な設計教育のないマネージャーがそれにもかかわらずdesigner'をいかに採用できるか連結するために卒業する; 共感および直観を、想像的で、理想主義的な展望培うことによるsの視点、および"と住むことを学習; 創造的なtension" 視野と現実の間隔間あり、ものがあることができるものが間の。 designer' sの考え方は、彼は論争し、励ます、パラドックスを包含し、そしていわゆる"を; 第3頭脳のthinking": 多数のレベルで問題を出入りして急上昇する機能。

Like Brunner and Emery and Adaptive Path, Neumeier advocates that managers bring design thinking "up the ladder" through research and development, industrial design, call centers, online experiences, face-to-face contacts, and so on—to create what he calls the "brand ecosystem," echoing Brunner and Stewart's notion of an "experience supply chain" (catchphrases being the currency of the business-book realm).

Brunnerのようにおよびエメリーおよび適応性がある道、Neumeierはマネージャーが設計考える"を持って来ることを支持する; ladder"の上; 研究開発によって、彼が"と呼ぶことを工業デザイン、コールセンター、オンライン経験、直接の接触は、そうに作成し; ブランドの生態系、" エコーのBrunnerおよびStewart' "のsの概念; 経験の供給のchain" (ビジネス本の王国の通貨があるキャッチフレーズ)。

After a frustratingly brief discussion of the problems facing in-house designers (that Neumeier admits could be a subject for another book), he goes on to discuss what steps managers can take to imbue their organization with design thinking. He argues for establishing a design vision clearly situated in an organizational entity that can pull together a "metateam" drawn from all over the company (here he tries his best to puncture the myth of the "Lone Ranger" model of innovation by individual genius designers). He also suggests—with perhaps a hint of self-interested bias—that in-house teams should own the vision for design while outsourcing a great deal of hands-on design execution.

設計考えることの構成を染めるために社内デザイナーに直面する問題のいらいらさせるように短い議論が(そのNeumeierは別の本のための主題であることができる是認する)、彼取ることができるマネージャーを歩む何が論議することを続いた後。 彼ははっきり置かれる"をまとめることができる組織の実体に設計視野を確立するために論争する; metateam" の神話を穴をあけるために彼は会社(ここに"をくまなくから引かれる全力を尽くす; 単独Ranger" 個々の天才デザイナーによる革新のモデル)。 大量の実地設計実行を外部委託している間社内チームが設計のための視野を所有するべきであるバイアスこと利己的のヒント提案との多分また彼。

Neumeier's prescriptions sometimes verge on sloganeering ("Ban Powerpoint," "Establish free-speech zones"), but he does go into satisfying specifics about the importance of establishing metrics like time to market and setting measurable frameworks for evaluating pilot projects. He also argues for establishing brand-training programs to give employees certain core values that can then take shape throughout the entire chain of customer interactions. Finally, he articulates his vision of the "designful company" by pitting it against the "traditional" company, the designful company being a place where customers come before costs, vision and creativity take precedence over command and control hierarchies, and jobs are more product-oriented than role-oriented. If this sounds like Oz, well, surely it's a brand consultant's job to conjure a better world?

Neumeier' sの規定は時々sloganeeringに接する(" 禁止PowerPointの" " 自由スピーチのzones"を確立しなさい;)、しかし彼は評価の試験的なプロジェクトのための製品化までの時間のような測定基準を確立し測定可能なフレームワークを置く重要性についての満足の細目に入る。 彼はまた従業員に顧客の相互作用の全体の鎖中具体化できるある特定の中心の価値を与えるためにブランド訓練プログラムを確立するために論争する。 最後に、彼は"の彼の視野を連結する; designful company" "に対してそれを凹めることによって; traditional" 会社は、顧客が費用の前に来る場所であるdesignful会社、視野および創造性命令および制御階層に優先し、仕事は役割方向づけられるよりproduct-orientedである。 このOzのように、よく、確かにit'鳴れば; s.aのブランドconsultant' よりよい世界を呪文で呼び出すsの仕事か。

Ultimately, all three of these books share a purpose: trying to influence business readers to shift their focus from one-off-product development to a more integrated approach to designing the customer experience. The books also share a flaw: succumbing to the idealistic pitch mentality that is, alas, the consultant's stock in trade. A few too many feel-good nostrums tend to undermine the credibility of worthwhile arguments, by making it all seem a little too easy. One comes away wishing for a more grounded perspective, perhaps incorporating the viewpoint of beleaguered designers and managers laboring in the field (of course, most of these people are too busy to write books). On the other hand, a more reality-centered business book about design might make for less inspiring reading. In the end, we look to designers to transcend the mundane realities of money making, by transforming the world of commerce into a useful art.

最終的に、これらの本の3つはすべて目的を共有する: ビジネス読者に1プロダクト開発からのより統合されたアプローチ顧客の経験の設計にに彼らの焦点を移すために影響を及ぼすことを試みること。 本はまた欠陥を共有する: 理想主義的なピッチの心的状態にすなわち、屈する可哀想に、consultant' 貿易のsの在庫。 少数の余りにも多くの爽快な妙薬はすべてが少し余りに容易なようであるそれの作成によって価値がある議論の信頼性の、下を掘りがちである。 1つは来より基づかせていた見通しを望み、多分分野で労働している包囲されたデザイナーおよびマネージャーの視点を組み込む(当然、これらの人々のほとんどは本を書くには余りにも使用中である)。 一方で、設計についてのより現実集中させたビジネス本はより少ない促す読書のために作るかもしれない。 ついに有用な芸術に商業の世界を変形させることによって、作るお金の世俗的な現実を超越するために、私達はデザイナーに見る。

Author

Alex Wright is the author of Glut: Mastering Information Through the Ages. He has led user experience design initiatives for the New York Times, Yahoo!, Microsoft, IBM, Harvard University, and the Long Now Foundation, among others. His writing has appeared in Salon.com, the Christian Science Monitor, Harvard Magazine, and other publications. Alex writes regularly about technology and design at http://www.alexwright.org.

アレックスライトは供給過剰の著者である: 年齢による習得情報。 彼は他の中のニューヨーク・タイムズ、Yahoo、マイクロソフト、IBM、ハーバード大学および長い基礎のためのユーザーの経験の設計率先を、今導いてしまった。 彼の執筆はSalon.com、クリスチャン・サイエンス・モニター、ハーバード雑誌および他の出版物で書かれていた。 アレックスはhttp://www.alexwright.orgで技術および設計について規則的に書く。